Отложенный старт
В России - почти 130 млн банковских карт, доля кобрендингового пластика - 1%. В США между тем каждую вторую карту (а в ЕС - каждую пятую) банк выпускает в сотрудничестве с ритейлером, авиаперевозчиком, гостиницей, заправкой или, например, благотворительной организацией.

У российского флагмана, Альфа-банка, всего семь "карт с дополнительными преимуществами". У американских банков, лидеров направления, кобрендинговых и других карт, предполагающих получение бонусов за активное использование, больше на порядок. Например, американский GE Money на собственном сайте указывает лишь "любимых партнеров-ритейлеров": несколько десятков торговых сетей и интернет-магазинов, среди которых, например, Amazon, IKEA, GAP, Banana Republic и WalMart. А еще есть совместные проекты с авиаперевозчиками, туроператорами и т. д.

В начале года газета Wall Street Journal сообщала: американские банки сворачивают кобрендинговые проекты. Речь шла, в частности, о том, что Bank of America сокращает число партнеров с 5 тыс. до 4,4 тыс. Причины - вполне тривиальные: кризис неплатежей, накрывший кредитки. То, что для американского рынка - спад, для российских банков - недостижимый пока уровень. Хотя первые кобренды здесь появились давно (еще в 1994 году Инкомбанк выпустил совместную карту с оператором "Вымпелком"), до сих пор речь идет лишь об экспериментах.

Конечно, в прямом сравнении с американской практикой есть лукавство. Откуда в России взяться пластиковому кобрендингу, если здесь никто не пользуется кредитками? В ходу - зарплатные дебетовые карты. В исследовании компании AnalyticResearchGroup говорится: среди 130 млн российских банковских карт доля дебетовых карточек превышает 90%. Кэш, конечно, постепенно сдает позиции, но медленно. С 2001 года число карт в России выросло в 12 с лишним раз (правда, доля пластика, которым активно пользуются,- всего 50%). Постепенно меняется соотношение между снятием наличных и оплатой услуг: в 2009 году - 73% против 27%, годом ранее - 76% против 24%.

На базе дебетовых карт кобренды обычно не развивают (примеры есть лишь в зарубежной практике). "Экономика кредитных карт позволяет банку финансировать их развитие. Для дебетовых карт вопрос окупаемости - на первом месте, и зачастую здесь нельзя предложить скидки или бонусы",- объясняет Дмитрий Кузякин, руководитель управления CRM (систем управления взаимодействия с клиентами) и исследований ВТБ 24.

Потенциальные партнеры банков пристально наблюдают за статисткой покупок по картам, замечает вице-президент Промсвязьбанка Елена Махота. По ее словам, пока что пластиком оплачивают лишь 5-15% покупок. Ритейл среднего размера предпочтет дождаться момента, когда доля пластика в оплате достигнет хотя бы 30%, а вот крупные игроки, банки и большие торговые сети, уже вкладывают деньги в совместные программы. "За картами с дополнительной ценностью (а среди таковых - абсолютное большинство кобрендов, пользуясь которыми держатель получает мили авиаперелетов, скидки в магазинах, минуты сотовых операторов и другие бонусы) - будущее",- уверены и в Альфа-банке.

"В чем проблема многих кобрендинговых программ? Организаторы исходят из следующего социологического предположения: 20% людей пользуются банковскими услугами и примерно столько же ездят на автомобилях, вероятно, это одни и те же люди,- размышляет критик идеи кобрендинга Михаил Дымшиц, гендиректор консалтинговой компании "Дымшиц и партнеры".- Но часто сочетание признаков носит случайный характер. Другой момент: чем сложнее сообщение, тем меньшее число людей готово с ним ознакомиться. Мы не можем постоянно анализировать собственное потребительское поведение, чтобы выбирать то, что выгодно в рамках какой-нибудь программы".

Так или иначе, в большинстве крупных банков процесс идет. Например, у ВТБ 24 - три кобрендинговых кредитки (с "Вымпелкомом", магазином Ozon.ru и "Уральскими авиалиниями"), У Промсвязьбанка - две (одна из них - благотворительный проект в поддержку фонда "Линия жизни", вторая - с "Трансаэро"). Доля в общей эмиссии и в том и в другом случае составляет около 10%. Оба банка рассчитывают привлечь новых партнеров.

Таинственный потребитель
"Если мы говорим о банковских проектах, главное - предложить потребителю красивую и в то же время прозрачную схему получения бонусов,- говорит Ирина Зеленкова, заместитель генерального директора компании "Финэкспертиза" по рекламе и PR.- Конечно, американцам в этом плане повезло больше, но есть вероятность, что когда-нибудь и у нас кобрендинг разовьется в нечто стоящее". К числу удавшихся опытов Ирина Зеленкова относит банковские карты, выпущенные вместе с "Аэрофлотом". Лидер этого направления - Сбербанк. Такие же кредитки есть у шести других банков. Почему сотрудничество с авиакомпаниями оказывается удачным? "Банк с большой долей вероятности выходит на искомую аудиторию - людей, которые включены в рыночную жизнь,- объясняет Ирина Зеленкова.- Другой плюс: бренды крупного банка и "Аэрофлота" сопоставимы по весу, узнаваемости, отсюда - доверие со стороны аудитории".

С этим согласен Георгий Безбородов, директор по стратегическому планированию Yourbrand.ru: "В США проекты в области кобрендинга обычно четко таргетированы, в России с этим сложно. В странах, где кобрендинг развит хорошо, распространены качественные базы данных: их делают и банки, магазины, и специализированные исследовательские компании". В России нечто подобное только зарождается, сейчас компании зачастую не знают о своих клиентах ничего. "В итоге мы видим очевидные решения: например, кобрендинг с "Аэрофлотом" или журналом Cosmopolitan",- резюмирует Георгий Безбородов. На этом этапе иначе и не получится, хотя линейное увеличение числа клиентов-пользователей простых продуктов - это не совсем кобрендинг. "Главная задача - повышение лояльности, что, в свою очередь, приведет к росту числа трансакций,- объясняет Безбородов.- Нужно сделать так, чтобы из трех карточек в вашем кошельке вы как можно чаще выбирали, скажем, красную".

Отсутствие точной информации о целевой аудитории партнеров - основная проблема небанковской программы "Малина" (созданной, впрочем, при поддержке Райффайзенбанка), считает Ирина Зеленкова: "Это пример неаккуратного перенесения в российскую действительность удачной европейской затеи. Даже на развитых рынках такие проекты (с большими дисконтами от широкого круга партнеров) не всегда выстреливают - выстроить цепочку подходящих партнерских организаций трудно, и чем эта цепочка длиннее, тем больше шанс ошибиться. В программу включились потребители с таким уровнем дохода, что им пришлось бы несколько лет копить баллы для получения ощутимой выгоды от участия. Позже организаторы втащили в программу новых, более удачных партнеров, но проект продолжает буксовать".

Кто в России знает о своих клиентах достаточно много? "HeadHunter занимается кобрендингом разной степени интеграции около шести лет, наше главное преимущество - в том, что мы точно знаем, какую аудиторию хотим и какую аудиторию можем дать. С одной стороны, это 4,5 млн соискателей с резюме, где данные на 60-70% точнее, чем в социальных сетях и других ресурсах, с другой - HR-менеджеры, руководители и собственники компаний (их у нас сейчас 121 тыс.), в общем, лакомый кусок",- рассказывает представитель компании Иван Тютюнджи. Вместе с ресторанами Torro Grill HeadHunter сделал специальное коктейльное меню. "Самое интересное: мы знаем, каким людям показываем баннер с приглашением на сайте: где человек живет, какого уровня у него позиция, образование, семейное положение, на какую зарплату он претендует, какие у него увлечения,- рассказывает Иван Тютюнджи.- В итоге Torro Grill в точности узнает, кто к ним ходит, какое меню этих людей интересует, на какой средний счет они рассчитывают. Для нас это возможность перенести бренд HeadHunter на сферу развлечений, чтобы лучше узнать своих пользователей-соискателей". Аналогичные программы действуют с рядом других ресторанов и кафе.

Организации "Национальная кобрендинговая компания" два года. Ее руководитель Андрей Чумаков ищет небольшие коллективы, которым нужны собственные банковские карточки, и сдает их оптом банкам. Пока удалось заинтересовать лишь несколько интернет-сообществ автолюбителей. Конечно, это не кобрендинг в чистом виде. Самые популярные автоклубы насчитывают десятки тысяч участников, некоторые регистрируют юрлица, однако автопроизводители не разрешают использовать свои логотипы на карточках. Компромисс такой: на кредитке - очертания машины или силуэт. Главное, карточка дает скидку в интернет-магазинах запчастей, в автосервисах и тюнинг-ателье, чьи владельцы, впрочем, охотно предоставляют льготы предъявителям любой клубной символики (рамок для госномера или специальных наклеек). Чумаков рассчитывает использовать концепцию и с другими сообществами - политическими партиями, национальными диаспорами, обществами заводчиков собак или кошек, футбольными фанатами и т. д. "Ведущим банкам такие проекты неинтересны (здесь максимальная эмиссия не превысит нескольких тысяч карт), но можно договориться с теми, кто поменьше, но имеет представительства в нескольких городах. У нас вообще история карточек едва началась, но уже скоро клубные проекты будут появляться один за другим - как в США, где собственный карточный проект есть у любого формального или неформального объединения",- размышляет Андрей Чумаков.

Модный уговор
Не только банки, розница или сфера услуг используют кобрендинг. "В мировую моду кобрендинг широко вошел в начале 2000-х: примерно в одно время марки молодежного массмаркета, такие как Topshop и H&M, начали сотрудничать с именитыми дизайнерами",- рассказывает Ануш Гаспарян, руководитель центра "Менеджмент и коммуникации в индустрии моды" ГУ-ВШЭ. Речь, например, об альянсах Карла Лагерфельда и Роберто Кавалли с H&M или Стеллы Маккартни и Едзи Ямамото с Adidas.

"Есть разовые акции и иногда - забавные, как, например, было у Карла Лагерфельда с H&M: он просто поставил свое имя на майки-"алкоголички"; существуют и постоянные проекты вроде линии Topshop Boutique, которая продается во флагманских магазинах",- продолжает Ануш Гаспарян. Массмаркет смешивается с люксовыми именами, получается своеобразный cheap chic (то есть дешево, но круто), целое новое направление, объясняет эксперт. Кроме того, замечает Ануш Гаспарян, одежные бренды сотрудничают с компаниями из других сфер (так, компания Apple с Levi's делала джинсы, а с Nike - кроссовки), в сегменте luxury распространены совместные проекты люксовых брендов или дизайнеров с люксовыми же брендами других товарных категорий (например, Swarovski и Moet & Chandon).

Постоянно появляются кобрендинговые цифровые устройства. Яркий пример - телефоны, говорит Эльдар Муртазин, главный редактор mobile-review.com: "Как правило, это нишевые проекты, бешеным успехом они не пользуются. В этом направлении активно работает, например, Samsung, а вот Nokia ни с кем не кооперируется: в компании считают собственный бренд слишком дорогим, чтобы с кем-то объединяться". Наиболее заметно по количеству анонсов влияние индустрии моды (LG плюс Prada, Samsung плюс Armani, Motorola плюс D&G), замечает Сергей Савин, директор департамента сотовых телефонов и цифровых устройств J'son & Partners Consulting: "Наиболее интересным проектом в этой области было сотрудничества Motorola и D&G. Золотые телефоны серии RAZR пользовались неплохим спросом. Кстати, у Motorola есть и отрицательный опыт - сотрудничество с Apple (совместный телефон не нашел потребителя, зато следующая попытка Apple, уже самостоятельная,- это iPhone.- "Деньги")".

Объединяются кинобренды. Правда, результаты часто получаются спорными. "Объединение популярных брендов в фильмах "Чужой против Хищника" или "Фредди против Джейсона" - крайне неудачная вещь,- считает Денис Филюков, генпродюсер компании Major Film.- Как правило, искусственное объединение вредит: "Чужой" - история противостоянии инопланетного агрессивного существа и человека. Придумывая новую, идейно противоположную историю, мы ломаем бренд. Такой прием подходит комедийным проектам". Или видеоиграм, где это обычная практика.